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2012-02-06

《預演未來 - 數位時代組織的應變策略規畫》讀書筆記




《預演未來 - 數位時代組織的應變策略規畫》作者:汎達海登, 新商周叢書出版 日1999 12ISBN-10:9576674999

如何去預知「最有可能的未來」,預先做出決策及方案?我們必須掌握事件可能發生的「不確定性和模糊地帶」,建立成功策略。「情境模擬規畫」(scenario planning)法從「畢其功於一役」的短期活動(episodic activity),轉化成持續性的學習方案(learning proposition)。面臨不確定時,規畫變成永無止境的學習。我們不必再執著要找到單一完美的解決方案,而是建立一個允許組織得以持續學習的流程,思考未來各種可能的發展,依據這些多重發展擬定企業的應變策略。

頁27:融入組織文化:殼牌石油公司重新思考,1989制定新的情境模擬:唯有對環保正面回應的企業才 有未來生存空間。

頁29:五項結論心得
*擁有穩固策略能減輕,而非增加管理工作的複雜。
*討論策略是管理中本有的一部份,而非專家特權。
*好的策略不難,一切都是根據常識制定出來。
*投入時間以 建構策略性辦論,比起經理人捷升處理日常事務的效率,其回收更為可觀。

第二章:策略管理的三種競爭模型(頁32_71)
*理性學派:組織喻為機器。
*演化模型:生態環境。
*流程模型:將組織喻為生命的有機體。
本書重點是在:透過「學習迴圈」整合三種模型。如下圖是頁68





頁68,群體學習模型 (柯柏的學習迴圈頁53)
異化過程
觀察與反省
抽象觀念與理論成形
整合過程
流程學派
在新情境中測試理論
具體經驗

頁46:史都華布蘭德(Stewart Brand)指出,自然演化的目的趨勢是避開壓抑,而非朝向目標。…。尋求共識的行為本身具有高度價值,一旦得不到共識,組織便會癱瘓,就整體角度而言,組織並不歡迎特立獨行的人,組織需要隨時準備好盡力配合,以達共識為目標的人。

頁52:學習迴圈:是一種整合式的學習模型,由大衛柯柏David Kolb提出,起點在於「具體經驗」,接著透週理論規畫重新採取行動,在流程中學習。

頁66:學習病症:如果無法達成共識所需的「關鍵多數」時,就會發生第一種病症,觀念分歧會形成「自我強化」的流程,重建多數才能恢復集體行動。

頁69:狄戈斯De Geus說過:組織學習的速度是最終的競爭武器,暢通溝通是首要之務。,較短的學習迴圈使權力到行動的過程更接近經驗與覺察的發生點。


*策略發展與學習(頁75)
目的確認(外部施壓、內部生存、自我發展)
組織變革
當前與未來環境困境,要考量不確定因素和所有的模糊因素
評估較適中的方法
發展方針,改良較適者

*能力與價值系統最佳化頁84
培養特殊能力
建立價值
提斯與羅梅特的研究指出
一組織知識(人際網路、頁88)
二既定流程
三信譽投資(品牌)
四法律保障
五專業資產

Teece:形成特殊能力及無法模仿的原因
組織知識:
組織的經營理念(頁85)


如使掌握不確定變化, 而做出預料未來的決策?(頁122) 不確定因素分成三類

不確定性愈高,表示須注意的變因愈少(頁127)。
隨時訓練「情境模擬分析」(頁130)
可以利用因果關係為線索
除了事件本身之外,很多事情都值得探討,我們來假設事件背後存在著某種結構,推動事件朝某個方向發展。
我們的假設是:事件不會隨意發生,而是透過某種結構彼此聯繫。
事件有其相關性,並非全然是隨機發生的。

全面觀照(對於未來發展的全面觀照),思考周到,趨吉避兇
獨特性,買不到的價值
經營理念
我的經營任務(頁148)
一,回應未來的客戶價值(什麼是余晏團隊的進步價值? )
二結合各種能力,成為全新獨特的組合,從正向反饋迴圈開發出來
三,必須以現有的理念為基礎,並掌握原有的特殊能力。
掌握策略願景,即「風洞」。

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總共有1個意見

  1. 小熊熊 @ 2/07/2012 1:02 上午

    說到組織理應先將權力結構和利益分配的實際狀況弄清楚
    其實一般組織所發展的應變策略通常是因著內外當權者的利益所建構的
    真正適合永續經營和符合社會共通利益的組織之策略並不會被真的採用
    這個現象從黨營國營企業的發展和訂價策略來觀察就非常明白
    而政府這個組織的應變策略更是如此