《預演未來 - 數位時代組織的應變策略規畫》讀書筆記

《預演未來 - 數位時代組織的應變策略規畫》作者:汎達海登， 新商周叢書出版 日1999 12ISBN-10:9576674999

如何去預知「最有可能的未來」，預先做出決策及方案？我們必須掌握事件可能發生的「不確定性和模糊地帶」，建立成功策略。「情境模擬規畫」（scenario planning）法從「畢其功於一役」的短期活動（episodic activity），轉化成持續性的學習方案（learning proposition）。面臨不確定時，規畫變成永無止境的學習。我們不必再執著要找到單一完美的解決方案，而是建立一個允許組織得以持續學習的流程，思考未來各種可能的發展，依據這些多重發展擬定企業的應變策略。

頁27：融入組織文化：殼牌石油公司重新思考，1989制定新的情境模擬：唯有對環保正面回應的企業才 有未來生存空間。

頁29：五項結論心得
*擁有穩固策略能減輕，而非增加管理工作的複雜。
*討論策略是管理中本有的一部份，而非專家特權。
*好的策略不難，一切都是根據常識制定出來。
*投入時間以 建構策略性辦論，比起經理人捷升處理日常事務的效率，其回收更為可觀。

第二章：策略管理的三種競爭模型(頁32_71)
*理性學派：組織喻為機器。
*演化模型：生態環境。
*流程模型：將組織喻為生命的有機體。
本書重點是在：透過「學習迴圈」整合三種模型。如下圖是頁68





頁68，群體學習模型 (柯柏的學習迴圈頁53)
異化過程
觀察與反省
抽象觀念與理論成形
整合過程
流程學派
在新情境中測試理論
具體經驗

頁46：史都華布蘭德(Stewart Brand)指出，自然演化的目的趨勢是避開壓抑，而非朝向目標。…。尋求共識的行為本身具有高度價值，一旦得不到共識，組織便會癱瘓，就整體角度而言，組織並不歡迎特立獨行的人，組織需要隨時準備好盡力配合，以達共識為目標的人。

頁52：學習迴圈：是一種整合式的學習模型，由大衛柯柏David Kolb提出，起點在於「具體經驗」，接著透週理論規畫重新採取行動，在流程中學習。

頁66：學習病症：如果無法達成共識所需的「關鍵多數」時，就會發生第一種病症，觀念分歧會形成「自我強化」的流程，重建多數才能恢復集體行動。

頁69：狄戈斯De Geus說過：組織學習的速度是最終的競爭武器，暢通溝通是首要之務。，較短的學習迴圈使權力到行動的過程更接近經驗與覺察的發生點。


*策略發展與學習(頁75)
目的確認(外部施壓、內部生存、自我發展)
組織變革
當前與未來環境困境，要考量不確定因素和所有的模糊因素
評估較適中的方法
發展方針，改良較適者

*能力與價值系統最佳化頁84
培養特殊能力
建立價值
提斯與羅梅特的研究指出
一組織知識(人際網路、頁88)
二既定流程
三信譽投資(品牌)
四法律保障
五專業資產

Teece：形成特殊能力及無法模仿的原因
組織知識：
組織的經營理念(頁85)


如使掌握不確定變化， 而做出預料未來的決策？(頁122) 不確定因素分成三類

不確定性愈高，表示須注意的變因愈少(頁127)。
隨時訓練「情境模擬分析」(頁130)
可以利用因果關係為線索
除了事件本身之外，很多事情都值得探討，我們來假設事件背後存在著某種結構，推動事件朝某個方向發展。
我們的假設是：事件不會隨意發生，而是透過某種結構彼此聯繫。
事件有其相關性，並非全然是隨機發生的。

全面觀照(對於未來發展的全面觀照)，思考周到，趨吉避兇
獨特性，買不到的價值
經營理念
我的經營任務(頁148)
一，回應未來的客戶價值(什麼是余晏團隊的進步價值？ )
二結合各種能力，成為全新獨特的組合，從正向反饋迴圈開發出來
三，必須以現有的理念為基礎，並掌握原有的特殊能力。
掌握策略願景，即「風洞」。

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